S. Ahuja，敏捷 ，采购成本Yen Ngai，快速%E3%80%90WhatsApp%20+86%2015855158769%E3%80%91why%20does%20seal%20have%20scars%20on%20his%20face ，削减宋志浩，敏捷梁乐华

敏捷采购是采购成本快速削减成本的立竿见影之法，任何有需求的快速企业都不妨一试。

在这个推崇“现金为王”的削减时代，企业采购高管们为了应对业绩增长放缓、敏捷行业竞争加剧的采购成本挑战，纷纷开始尝试激进的快速“成本瘦身”方案。一些企业为了扭亏为盈，削减积极推行企业转型和重组计划，敏捷以最快速度改善经营现金流状况。采购成本为此，快速企业常会首先集中精力降低外部支出，在最大化可支配资金的同时确保安全，把对企业整体的影响降到最低。其实，越早专注于优化采购支出，就会越早看到成效，企业可由此获得强劲的改革势头，并能更好地制定详尽的后续计划。由此可见，采购优化可作为企业削减成本的切入点。

通常情况下，%E3%80%90WhatsApp%20+86%2015855158769%E3%80%91why%20does%20seal%20have%20scars%20on%20his%20face外部支出占公司总开支的30%到70%（具体占比依行业而异)，如果率先进行采购优化，可有效降低成本。根据我们的经验，削减至少15%的外部支出完全可以实现，以此可为整个企业成本“瘦身”5%到10%，且半数以上的支出削减在半年内即可兑现；再者，缩减采购支出的方式对于企业来说风险值低，不会像组织裁员、产品涨价一样危及企业的正常运营。因而，从长远来看，以优化采购的方式进行成本“瘦身”是企业的最优选择。

许多公司都拥有提高采购绩效的经验，但对于在转型或重组中面临资金压力的企业，“对症下药”快速增加现金流显得尤为重要。在扭亏为盈变革计划中的敏捷采购转型，与传统采购改进的方式截然不同（见图1）。

事实上，敏捷采购转型的方法可适用于任何需要显著、快速缩减成本的情况。也就是说，虽然这一做法起源于企业重组转型、扭亏为盈的计划当中，但是并不拘泥于此，完全可以扩展到另外的情境中使用。当CEO们有任何成本削减需求时，敏捷采购转型都能取得立竿见影的效果。

那么，到底应该如何进行敏捷采购转型达到成本“瘦身”的目标呢？我们总结了以下三大步骤：

? 设立专项采购优化项目：企业必须将削减外部开支独立成为一个项目，并将该项目作为整个管理团队的优先事项，在优先级别上超越常规年度采购活动以及传统的集中采购；

? 树立势在必行的心态：企业高管团队需要有势在必行的勇气和决心，同时还要做好员工动员工作，激活各级员工的“主人翁”意识，做到上下齐心，朝着共同的目标前进；

? 设立绩效考核标准：为确保项目得到高效执行，企业还需设定具体绩效考核标准，以有效评估项目进展，确保项目成效。

为了帮助企业推进敏捷采购的转型，我们根据研究以及最佳实践经验，将上述三大步骤在思想、管理、方法、计划和流程五大维度上进行了扩展详述，总结出以下五大指导原则

（见图2）。

* *

一. 激励员工树立“主人翁”意识

企业员工一旦拥有了“主人翁”意识，就能像为自己省钱一样来帮助企业控制支出。员工会把自己放在老板的角度，思考如何省钱，并且还会从投资者的角度，仔细评估对外采购合同。他们心中的重点十分清楚：公司的可持续发展才是第一位的。只有思想上达到这样的高度，员工才会切实评估每一项支出，想尽办法节省开支，不达目的誓不罢休。

当然，要让员工树立这种“主人翁”意识，只凭员工的自觉性是远远不够的，还必须依靠高管团队统一的转型目标、适当的激励措施和高效的动员工作。这意味着，公司必须自上而下迅速调整支出规定，削减非关键性支出项目，确保支出的合理性。例如，企业可调整各级高管及员工差旅支出规定，重新制定采购订单，以及重新谈判采购合同等。

为有效避免产生非关键性支出，企业在具体操作层面可采用“支出控制塔”的模式（见图3）。“支出控制塔”能有效管理间接支出，包括承包商、员工成本以及其他自主支出类型，在实施的第一个月内，就能节省15％至30％的间接支出（见附文1）。它还能帮助企业转变到零基预算的模式。这种思维转变非常有意思， 以前的支出逻辑是“我有预算，我的支出都来自于预算”，而零基预算的逻辑则是“我没有预算，所以每一分钱都要花在刀刃上”，这无疑对于缩减支出有釜底抽薪的效果。

二. 确保CEO和董事会积极参与

过去，传统的采购优化项目由采购部门牵头，业务部门配合，大家一起在节约开支的同时完成采购计划。 然而，在敏捷采购转型计划中，CEO和董事会成员的参与至关重要，高层需要一致认识到削减外部支出的重要性，齐心协力参与其中。毕竟，如前文提及的，外部支出通常占公司总支出的30％至70％，有效优化支出应该是CEO和董事会的首要任务之一。

CEO是公司变革的领导者，负责触发高层对运营模式和公司传统思维方式的重新思考（见附文2）。CEO必须在言行两方面成为公司上下的榜样，通过积极参与各种活动，以身作则，有力地表明对带领整个企业成功转型的承诺和决心。 例如：

? 为削减开支做榜样，乘坐经济舱而非商务舱；

? 参加项目团队会议，尤其是关于降低成本的评估会议，帮助加快决策进程；

? 奖励帮助企业大幅降低成本的优秀个人；

? 反复强调带领企业成功转型的承诺，并公示转型进度。

三. 寻找适用的抓手迅速释放现金

为了实现价值最大化，企业还得在方法上使用得当。善用抓手，利用能力培养工具来达成目标（见图4）。并采用一些技术工具，如白纸分析和产品拆解，确定最多能够降低多少成本。同时，企业还要让员工感同身受，意识到这些降本举措的价值。

然而，如果公司急需现金，谨慎行事，先提高降本速度，再去考虑其他支出，才是明智之举。

要想看到采购转型的最大收益，通常需要1年至1年半的时间，但如果进行跨部门合作，共同利用抓手释放资金，可以大大提高转型效率（见附文3） 。

转型的收益是无价的动力，能够增进组织对于转型的信心。在产生抓手后，要判断优先级并快速落地：

? 合理的需求，有助于管理采购活动的范围；

? 重新开放谈判合同，制定未来谈判时间表，为项目团队提供依据，跟踪合同进展；

? 通过“支出控制塔”估算并管理合同外支出。理清每个采购申请、可替代方案、采购范围和降本抓手，将控制塔贯穿整个业务，培养员工成本意识。

四. 精益求精，设计一揽子举措驱动价值

为了最大化采购交付的价值，计划的制定必须明确延伸目标和负责人。该计划应由采购和业务部门合作制定，推出尽可能多的举措带来价值，并明确它们的执行时间。这样，公司才能制定出可交付的计划。具体来看，这个计划的成功离不开五个要素：

? 措施制定落到细节，并就这些措施与个别战略供应商谈判；

? 为所有举措设定延伸目标，要求采购领导人提出大胆设想并挑战目标；

? 把采购经理的控制权让给合同所有者（即采购需求提出者），但后者仍能接受前者指导，做到节约不浪费；

? 精细设置可跟踪的项目节点，以确保获得流程的进度反馈。在规划阶段，要确保业务部门从始至终地参与，才能最终获得现金收益；

? 以事实为基础进行可靠分析，采购和业务部门之间要通力合作实现目标。

采购中为了能够快速通过谈判获取降价，最行之有效的方法，是建立一个“谈判工厂”，它是一个供应商参与进来的谈判机制。 “谈判工厂”为谈判团队提供了一系列标准化的实践工具，如详细的RFQ定价模板，最佳的对标分析，谈判脚本和谈判场景模拟。熟悉业务的人不一定熟悉合同谈判，这种机制避免了这种尴尬局面，让企业在谈判中能够部署最佳的采购资源，确保获得最优的谈判结果（见附文4）。

五. 建立稳定根基，保证价值增加

在快速变革中，有效的执行才能确保项目成功落地，而有效的执行需要持续的绩效评估。公司需要制定细致的实施计划，不断监测进度，估算完成时间。每个降低成本的举措都应该有详细的行动安排，时间节点和负责人员，并明确激励措施和长远目标。有效地跟踪流程，需要做到以下三点：

? 跟紧项目节点：每周跟进项目节点能够确保计划如期实施，并能迅速找到并解决问题。跟踪进度也能让企业找准机会，加速项目推进；

? 瞄准强效目标：跟踪每个举措，随时应对目标和绩效变化，确保真正的收益，如若没有达到预期效果，还可以快速进行干预；

? 抓住降本兑现：跟踪实际的财务底线，确保收益兑现。在正常情况下，公司需每月追踪项目结果。如果公司遇到严重的现金流危机，可能需要建立临时监控小组和相应工作流程，每周进行跟踪。

* *

总而言之，减少外部支出实现快速降本不是一次性的改革。 为了能够持续看到效果，公司必须从根本上改变企业各级高管和员工的采购思路。 通过采用上述五项原则，公司要在组织中培养“主人翁”思维，进行跨职能合作，提高采购价值。 率先进行敏捷采购转型的企业，能够获得卓越的采购业绩，从而先发制人。

以下作者诚挚感谢同事万枝对本文的贡献：

S Ahuja是麦肯锡全球董事合伙人，常驻墨尔本分公司；

是麦肯锡专家，常驻墨尔本分公司；

是麦肯锡全球董事合伙人，常驻悉尼分公司；

Yen Ngai是麦肯锡专家，常驻悉尼分公司；

宋志浩是麦肯锡全球副董事合伙人，麦肯锡大中华区采购负责人，常驻上海分公司；

梁乐华是麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司。

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